Какие инстинкты мотивации руководят вашими подчиненными и как ими управлять для создания бизнес-результатов

-----
Мы часто и много по жизни говорим о целях. Как их формировать, как их измерять, как их делегировать. И столь же мало мы говорим о законах и принципах целедостижения — принципах, отличающих подлинных лидеров от лидеров, кажущихся таковыми. Именно поэтому автор в этой статье раскрывает четыре закона целедостижения и 5 уроков целесообразности.
Бизнесмен Михаил Прохоров достаточно любопытно сформулировал причину, по которой большие люди отгораживаются от других: 4-мя зонами рецепции, 5-ю дверями, 50-ю этажами, 3-мя коммутаторами и достаточно строгим секретарем, помощниками и советниками.
«Все просто», — говорит он, — «Большие люди — это люди действия. При попадании к ним информации или просьбы, они не могут не действовать, что закономерно приводит к отвлечению их интеллектуальных, душевных, энергетических ресурсов, ресурсов авторства и ответственности за новые задачи, часто за счет приоритетно выставленных ими самими целей». Именно поэтому помощники лидеров — это те, кто помогает лидерам удерживаться в фокусе своих целей.
Есть выражение, по-моему, Брайан Трейси сказал: «Миллионеры и лидеры политики и бизнеса не лучше и не хуже вас. Просто, как правило, они раньше начали».
Я бы хотел добавить, что, следуя правилу Парето, 20% людей в мире делают 80% работы. У меня есть подозрения, что при этом 80% людей думают, что они входят в те первые 20%.
С другой стороны, следуя моему A, В, С анализу в теории и практике тайм-менеджмента, 15% дел, выполненных за 15% делового времени (категория А) приносят 65% результата. 20% дел, выполненных за 20% времени (категория В) приносят 20% результата, 65% дел, выполненных за 65% делового времени (категория С) приносят 15% результата.
Из этого следует ключевое правило закона целедостижения, следуя которому необходимо 100% времени посвящать задачам категории А, ответственным за получение не менее 65% результата. И если ты 100% делового времени концентрируешься на задачах категории А, кто же делает все остальное? Конечно же, это верные и надежные люди, заместители, секретари, помощники и советники.
Второе правило закона целедостижения логически следует из первого. Оно посвящено вопросу о том, как найти таких людей? Ганс Селье сказал: «Секрет удачного выбора сотрудников прост: надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось».
Третий закон целедостижения гласит: «Никогда не вмешивайся в работу, которую ты поручил заместителю». Естественно, это возможно только при условии, что работает второе правило, когда порученной вами работой занимаются ответственные, компетентные и мотивированные люди.
Четвертое правило целедостижения можно выразить так: «Мотивированными на понятный результат работниками нет необходимости управлять постоянно». А это возможно только в том случае, если на 100% действует первое правило целедостижения, которое в то же время является главным законом управления людьми: «Необходимый руководителю (лидеру) результат должен быть понятен, принят и стать безусловным руководством к выполнению».
Именно поэтому никогда нельзя брать на работу дураков, особенно на ответственную работу; и таких людей, ценностные установки которых не совпадают с установками и убеждениями лидера.
Как гласит народная мудрость — «Дуракам закон не писан, если писан — то не читан, если читан — то не понят, если понят, то не так». Именно поэтому принцип эффективного найма лучше всего отражает тезис: «Нанимай медленно. Увольняй быстро».
Вчера обсуждал с подчинёнными вопрос: какой кейс о целедостижении опубликовать для статьи? Было мнение, что все наши кейсы подойдут. Кейсы по стратегии, по управлению, по продажам, по сервису, по формированию команды и т.д. Вроде бы бери любой.
Успешные — хорошо, там цели достигнуты. Не успешные — тоже интересно, они дают понимание при анализе, что было не так. Поэтому имеет смысл обсуждать все, чтобы делать верные выводы, следуя урокам из всех кейсов:
Урок 1. Цели должны быть проверяемыми: кто должен достигнуть; что должно быть достигнуто; почему это лучше, чем было; почему это реально и когда проверяем?
Урок 2. Цели должны быть подкреплены ресурсами. Адекватные по компетенциям; настрою людей; с наличием необходимого и достаточного объема полномочий и средств. Если нет чего-то одного, пиши пропало.
Урок 3. Цели не имеют смысла, если нет 100% решения обратить их в результат. Полумеры не работают.
Урок 4. Ни одна цель не стоит того, чтобы стремиться к ее достижению любой ценой. Обратите внимание: лидеры списка Форбс сравнительно легко отказываются от неадекватно тяжелых проектов и конкурируют на тех, которые способны дать лучший из возможных эффектов.
Урок 5. Целедостижение — это во многом вовлечение. Учитесь вовлекать людей: близких, далёких, партнёров и конкурентов, проверенных и проверяемых в достижении великих целей. Сделайте каждого вольными или невольными союзниками в достижении цели!

И напоследок: будьте целесообразны в 100 случаях из 100. А в чем разница целеустремлённости и целесообразности вы узнаете из анекдота ниже:
«Реально зарегистрированный разговор между испанцами и американцами на частоте «Экстремальные ситуации в море» навигационного канала 106 в проливе Финистерра (Галиция). 

 
Испанцы: (помехи на заднем фоне) … говорит А-853, пожалуйста, поверните на 15 градусов на юг, во избежание столкновения с нами. Вы движетесь прямо на нас, расстояние 25 морских миль.

 
Американцы: (помехи на заднем фоне) … советуем вам повернуть на 15 градусов на север, чтобы избежать столкновения с нами.


 
Испанцы: Ответ отрицательный. Повторяем, поверните на 15 градусов на юг во избежание столкновения.


 
Американцы (другой голос): С вами говорит капитан корабля Соединенных Штатов Америки. Поверните на 15 градусов на север во избежание столкновения.



Испанцы: Мы не считаем ваше предложение ни возможным, ни адекватным, советуем вам повернуть на 15 градусов на юг, чтобы не врезаться в нас.


 
Американцы (на повышенных тонах): С вами говорит капитан Ричард Джеймс Ховард, командующий авианосца Usslincoln, военно-морского флота США, второго по величине военного корабля американского флота. Нас сопровождают 2 крейсера, 6 истребителей, 4 подводные лодки и многочисленные корабли поддержки. Я вам не «советую», я «приказываю» изменить ваш курс на 15 градусов на север, иначе мы будем вынуждены принять необходимые меры для обеспечения безопасности нашего корабля. Пожалуйста, немедленно уберитесь с нашего курса!


 
Испанцы: С вами говорит ХуанМануэльСаласАлкантара. Нас двое человек. Нас сопровождают наш пес, ужин, две бутылки пива и канарейка, которая сейчас спит.
 
Нас поддерживают радиостанция «CadenaDialdeLaCoruna» и канал 106 «Экстремальные ситуации в море». Мы не собираемся никуда сворачивать, учитывая, что мы находимся на суше и являемся маяком А-853 пролива ФинистерраГалицийского побережья Испании. Мы не имеем ни малейшего понятия, какое место по величине мы занимаем среди испанских маяков. Можете принять все глупые меры, какие вы считаете необходимыми и сделать все, что угодно для обеспечения безопасности вашего глупого корабля, который разобьется вдребезги об скалы.
 
Поэтому еще раз настоятельно рекомендуем вам сделать наиболее осмысленную вещь: изменить ваш курс на 15 градусов на юг во избежания столкновения!
 
Американцы: Спасибо!»

Какие инстинкты мотивации руководят вашими подчиненными и как ими управлять для создания бизнес-результатов